Le leadership à l’ère du numérique : perspective de genre

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Les recherches sur le leadership ont longtemps ignoré le genre ; puis montré que les attentes concernant les leaders étaient en décalage par rapport à celles concernant les femmes. En rupture avec ce modèle, les formes de leadership induites par la transformation numérique valorisent les comportements tournés vers la mise en avant des autres. Les décisions liées au genre et les représentations porteuses de stéréotypes ont-elles pour autant disparu ? Les auteures montrent que la persistance d’une référence implicite à un modèle classique de leadership pourrait être un obstacle majeur à la mise en œuvre réussie d’une transformation.

Cette recherche en cours a pour objectif d’interroger à la lumière du genre la figure du leader telle qu’elle est portée dans les discours et les pratiques, dans un contexte de transformation numérique.

Pourquoi le prisme du genre est-il pertinent pour étudier les modèles de leadership ?

 

Pendant près de cinquante ans, les recherches sur le leadership ont ignoré les genres, la quasi-totalité des leaders étudiés étant des hommes. Au début des années 1990, certains auteurs, notamment J.B. Rosener, ont posé l’existence d’un style de management dit « féminin ». Le plus souvent, il s’agit d’un management par les femmes, même s’il est parfois présenté comme un style de management marqué de caractéristiques que l’on attribue généralement aux femmes. Dans les deux cas, la dimension humaine est considérée comme majeure. Reprise par la littérature grand public, cette affirmation a conduit à préconiser une large entrée des femmes aux postes de direction, ce qui a été théorisé sous l’expression « d’avantage féminin », mais n’a été que faiblement suivi en pratique.

Au début des années 2000, plusieurs recherches montrent que l’image du leader est toujours calée sur celle d’un meneur d’hommes doté de caractéristiques considérées comme masculines telles que l’autorité, l’objectivité ou le charisme (cf. par ex.  Scott et Douglas 2006). L’existence de cette image a pour conséquence que les attentes (des décideurs, mais aussi des collaborateurs) concernant les leaders sont en décalage par rapport aux attentes concernant les femmes. C’est ce qu’ont théorisé Eagly et Karau (2002) sous le nom de « théorie de la congruence des rôles » : « femme » et « leader » ont été construits comme antinomiques et s’alimentent mutuellement par exclusion.

Les nouvelles formes de leadership popularisées par le mouvement agile et induites par la transformation numérique des entreprises sont-elles toujours marquées par des caractéristiques de genre ?

 

Les nouvelles formes de leadership remettent en question les comportements de commandement autoritaire et valorisent les comportements tournés vers les relations et le développement des autres, ce qui introduit une rupture avec un modèle de leader associé au masculin (Post, 2015). Néanmoins des travaux récents mettent en évidence la persistance de certaines décisions liées au genre, notamment dans les situations de crise (Kulich et al. 2018), mais aussi dans le choix et le recrutement des DSI (Gonzalez et al. 2019) ou des chefs de projet IT (Pinto et al. 2019), les représentations associées à la technique et à l’innovation restant porteuses de stéréotypes de genre. Dans le cas d’une équipe auto-organisée, ce sont plus fréquemment des hommes qui émergent comme leader (Badura et al. 2018). Il apparaît ainsi que dans les discours on valorise les comportements communaux (orientation vers la communauté, empathie, souci des autres…), mais qu’en pratique on récompense plutôt les comportements agentiques (assurance, indépendance, décision). Les formes de leadership telles que le « servant leadership » sont parfois mal perçues par les managers car l’idée d’être au service de l’équipe leur semble peu compatible avec l’idée de pouvoir, ce qui vient conforter l’idée d’une persistance de l’image classique d’un leader « héroïque » (van Dierendonck 2011).

En quoi cette recherche peut être utile aux entreprises engagées dans un processus de transformation numérique ?

Passer d’un « pouvoir sur » à un « pouvoir avec » oblige à une transformation radicale de la façon d’appréhender le leadership et d’envisager le chemin conduisant à la réussite des projets. La persistance d’une référence implicite à un modèle classique de leadership pourrait être un obstacle majeur à la mise en œuvre réussie d’une transformation, empêchant un changement profond de culture organisationnelle.